“我到溫州瑞安的公司了。” 原本約好在上海見面，辛小東臨時短信通知記者。溫州素有東南一隅的說法，然而在動車時代，卻成為長三角、珠三角的樞紐。于是，記者乘坐時速達250公里的動車奔赴溫州瑞安。

　　三支筆與信息化規劃

　　南方寢飾率先于其他家紡品企業導入特許連鎖經營模式，并探索出一套較為成功的連鎖經營管理體制。連鎖銷售網絡遍布全國29個省市自治區，在全國開設加盟專賣店、專柜近千家，為越來越多的經銷商所選擇，為越來越多的消費者所認可。目前，公司產品遠銷美國、德國、加拿大、澳大利亞、韓國、中東等十幾個國家和地區，并在西班牙、迪拜開出南方寢飾海外專賣店.。目前，南方寢飾的產品包括豪華套件類、歐式套件類、床蓋類、被子類、枕芯類、毛浴巾類、靠墊類、夏令用品類、兒童用品類、單件組合類等10大品類、300多個品種的產品。南方寢飾的不俗業績引發了記者對這個充滿朝氣的CIO的好奇。

　　下午2點，當記者走進南方寢飾的小會議室時，辛小東恰好從車間趕過來，手里拿著一個本子和三支筆。乍看起來，辛小東模樣并不像一個CIO，倒像是一個跟單員。辛小東介紹，他剛剛是去生產調度員那里，去查看昨天晚上升級的一個關于工時記錄與計算的功能模塊的實際效果。

　　而這個功能模塊實際上是前天調度員和人力資源部提出的需求，昨天技術人員開發完程序并進行了測試，于當晚就部署上線了。今天上午跑完實際數據后并沒有出什么問題，下午，辛小東不放心，又去看看。

　　記者了解至此，當即問了辛小東兩個問題：第一，為什么同時需要三支筆?第二，這么短的需求評估時間，這么快的需求響應速度，就不怕搞癱系統嗎?

　　“哈哈!就是需要三支筆：紅筆是記錄偏差的，藍筆是記錄修訂意見和新需求的，黑筆是記錄觀察過程的。”辛小東回答，“我不在現場，就在市場，幾乎每天都要跑業務部門兩次，征詢他們的意見，記錄問題。我其實是我們信息部的接單員。”

　　“再快也不會搞壞系統的，因為有IT規劃打底兒。IT規劃是集體智慧的結晶，要考慮很多已有和未來的需求。雖然并不是所有需求都能提前想到，但只要框架性的IT規劃做得穩健，新需求就不會有問題。市場不等人，現場更不等人，我們沒有時間等待，必須以業務為導向，全方位地支持業務。其實，我們的需求響應速度還可以再快一些。之所以能做到如此，完全是因為規劃比較到位帶來的方便。目前這些功能型、性能型的修訂和升級其實都已經是‘預留’的。”

　　瞄準客戶的最終需求做實施

　　家紡行業POS推廣是一個難點。因為對專賣店、經銷商而言，本身業務處理完全可以繼續采用傳統的手工方式，POS對于熟練的人來說，是一個麻煩，貢獻并不大。

　　沒有電腦，專賣店、經銷商一樣可以賣產品，但是對于供應鏈來說就不一樣了。南方寢飾有1000個左右的銷售點，分布于國內外。銷售終端上的任何業務變化，包括出貨、庫存、收貨、銷售時段、成交頻率等，對于銷售管理、市場決策與物流統籌乃至生產秩序都具有重要價值和不可替代的作用。當然規范化管理對于專賣店的經營管理也是不無裨益的。

　　但萬事開頭難，實際做起來就不像說得那么容易了。辛小東的做法是在實施之前就列出對專賣店有用的各種報表，比如銷量分類統計分析表、各品類產品毛利貢獻分布餅圖、訂貨建議表、貨品預盤表等，通過公司市場部門詳細了解專賣店的基本信息，如配貨習慣、銷售的價位分布、所在區域的經濟指標等，再比照同類專賣店，先分析基本數據，做到心中有數，然后利用專賣店的初步熱情，獲取每日業務流水數據，回來后將實施情況反饋給市場部的區域經理，同步有關信息，做到立體式的系統實施。這樣，就可以更有針對性地幫助專賣店進行規范管理，提升業績。

　　之后，辛小東會與專賣店保持交流，同時將他們輸入到系統里面的數據做成報表反饋回去，提示他們查看。許多專賣店老板在看到報表之后非常驚訝：想不到系統還能如此周到，能幫自己的大忙。于是他們會要求店員保持數據錄入的準確性和及時性。整個系統的運行品質自然也就顯著上升了。

　　動態IT規劃 引入外腦

　　好的IT實際上是動態的，因為它要不斷地跟蹤甚至是引導業務的變化。而IT規劃要出臺，CIO在公司里面與各個方面的溝通方式也是至關重要的。辛小東向記者介紹了他的經驗，比如一個方案拿出來要得到公司領導的認可，就必須注重效益貢獻，看投入產出比;然后再去傳播這種規劃方案經過實施之后能給員工工作帶來巨大便利，提高企業發展的可控性，能夠及時、快速、直觀地給企業領導需要的報表或者數據，幫助其決策等。“如果規劃中看不到這些好處，是沒有人愿意接受這個規劃的，CIO也就沒有辦法做事了。”辛小東如是說。

　　辛小東給記者舉了一個例子，比如如果老板問最近什么東西賣得比較好?以前，答案是比較模糊的，需要財務或者商務部門花費很長時間來統計，而且統計的數據不一定準確。但有了系統之后，總經理就會經常問：“小辛，你能不能幫我看一下，最近我們哪個店賣得最好?哪款產品賣得最好?”

　　“通過信息化手段，我們現在在短短兩三分鐘之內就可以把報表提供給老板，而且是很直觀的報表，都有詳細的排名、走勢。這樣，老板就能在培訓、信息分享、促銷等方面進行果斷決策了。”辛小東說，“這就是一個具體的動態IT規劃，需要實際體驗包括老板在內的各種系統角色所處的情境，體驗他們借助系統需要實現什么樣的價值。他們的需求不是一成不變的，需要經常升級。”

　　辛小東坦言，實際工作中，自己操作往往有極大的局限性，需要引進外腦來進行。辛小東說南方寢飾引進外部專家，主要是需要一種新的思維和新的模式，來改變企業的現狀，使得IT的規劃或者IT的發展更具有合理性和持續性。總結起來有四個原因：第一，內部技術力量不足原因;第二，引進先進的思維，建立參照系;第三，擴大企業或者是IT部門的認知;第四，將外部專家的知識有效轉移到公司的內部，為公司的內部服務。

　　動態IT的規劃大部分是通過“諸葛亮會”的方式進行的，通過匯聚集體智慧，穩步推進。規劃在南方寢飾不是一個文本，而是一個活的有生命力的有機體，生產的條碼管理、全程品質跟蹤系統等項目都會按照一個可視化的進程去認知、論證、實驗和上線。同時，辛小東他們做過供應鏈管理培訓，去奧康、特步參觀，借鑒榜樣的經驗。

　　記者走進公司大門口的時候，保安聽說記者是找辛小東，很熱情地說：“辛老師現在估計在車間，你先去會議室等他吧。”記者當時很驚訝，為什么稱呼一個CIO為“老師”呢?

　　原來在溫州的企業里，“老師”是一個特別的尊稱，是對那種有水平、有經驗、性格友好、對企業有貢獻的知識分子的稱呼。被溫州人稱呼為老師，是一種榮譽，是一種用老板和員工的心評出的“職稱”。