青島紡織機械股份有限公司董事長   冀新：

　　青島紡機是國內最早做紡機的制造企業，2007年的利潤是1.17萬。有這樣一些數字對比：1999年我們全廠職工是3300人，2007年是2800人；1999年員工平均年齡是41歲，2007年是36歲；1999年平均工資是800元，2007年是2000元以上。兩相對照，銷售收入的增長是45%，利潤增長是60%，工資增長是20%。我們分析，這些提升主要是源于創新。

　　首先要有一個觀念理念的創新。這需要有一個戰略性創新的調整，特別是從原來計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，創新機制發生了變化。

　　接下來是產品、開發以及工藝技術和質量的創新。質量的創新我們認為是非常重要的，顧客滿意度是對整個企業產品質量和工作質量的評價，應該說在產品工藝技術和質量創新上是整個創新的表現。另外就是市場開拓和服務的創新，要以服務的理念來處理企業和客戶的關系。

　　在流程創新上內容比較多，就是用你可以調配的資源、最小的投入獲得最大的收益。我們總結從1999年到2007年，信息化的實施很重要，我們到2007年完全實現了自動化生產。ERP信息化的建設實施可以說提升了整個企業的全面管理，當然前提是要保證你的生產流程非常嚴謹。信息化帶來的還有生產的數字化、裝備的數字化等等，都提高了我們的生產水平。

　　面對競爭，我們定位是做國際知名企業、世界一流品牌。當然現在我們與這個還有一定差距，所以在整個學習變革的過程還需要下很大工夫。在這個過程中我們感覺非常難的事情是人的問題、隊伍的問題，是整個企業的員工能否適應企業走向國際化。

孚日集團股份有限公司總經理   孫勇：

　　我們以高起點、高標準連續不斷引進了世界一流的技術和生產設備，還組織了專業的大學生、技術人員對進口設備進行技術攻關，在進口設備備件的國產化上取得了良好的效果�，F在我們基本上進口設備都達到了國產化，可以自己生產、維護，僅這一項工作每年就可以節省600多萬。

　　孚日集團從2007年以來為適應現代家居需求，推出了“孚日大家紡”的營銷方式。另外，現在國內眾多的品牌當中存在同質化的問題，因為各自的生產原料、生產設備、技術手段在國內來講區別都不是很大，所以我們提出：在同質化過程中要尋找差異化。比如一個家紡企業可能只生產床上用品、或者廚房用品、或者衛生間用品，而在我們公司這些產品我們都能夠生產。那我們就要發揮優勢，為消費者提供一站式、個性化服務，到我們大家紡的網點專賣店，家庭用品除了地毯之外應有盡有，能夠滿足消費者對家用紡織品的需求。至于大家紡的消費方式，我認為會使消費者產生信任感并保持對品牌的忠誠度。我們現在推出的品牌也深受消費者特別是銷售商的關注，全國各地銷售商都在不斷聯系我們要做代理。