所有的傳奇都要從1984年35歲的青島冰箱廠廠長張瑞敏的一項(xiàng)規(guī)定開始——不許隨地大小便。
　　人們所津津樂道的另一件事情是，一年后張廠長怒砸本廠冰箱：一位朋友從他的廠里勉強(qiáng)買走了一臺(tái)冰箱。朋友走后，經(jīng)檢查，張瑞敏發(fā)現(xiàn)庫房里的400多臺(tái)冰箱中有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。在物資缺乏的年代，即便是次品依然有大量的需求，但張瑞敏說：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”
　　他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。
　　很多這樣的故事直接揭示了張瑞敏的思路——把管理做好。
　　事實(shí)上，海爾走到今天，很難說清最大優(yōu)點(diǎn)是什么。但至少有一點(diǎn)，從來沒有人懷疑過——張瑞敏是中國最優(yōu)秀的管理大師。
　　在管理實(shí)踐中，張瑞敏開創(chuàng)了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運(yùn)營”的商業(yè)模式。
　　到目前為止，先后有美國的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院做了16個(gè)案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際管理學(xué)院為海爾做的“市場(chǎng)鏈”案例已被納入歐盟案例庫。
　　用一個(gè)例子就能充分說明張瑞敏對(duì)自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個(gè)人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利100余萬。后來，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
　　類似的案例有很多，就像是張瑞敏的管理理論一樣多：“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級(jí)服務(wù)”……
　　在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的過程中，張瑞敏的理論依然有著自己的特色。中國企業(yè)家通常是靠先走越南、印度這樣的第三世界國家起步，走“農(nóng)村包圍城市”的中國革命式發(fā)展道路。張瑞敏卻直接把目光盯住美國市場(chǎng)。
　　他說：“非要爭(zhēng)論在美國設(shè)廠好不好沒有多大意義，因?yàn)閱螒{爭(zhēng)論本身永遠(yuǎn)不會(huì)出結(jié)果，不如我一定要把它做出一個(gè)結(jié)果。就像德魯克說的，管理本質(zhì)不在于知而在于行，不在于邏輯而在于結(jié)果。你的邏輯對(duì)，我的結(jié)果對(duì)了，你的邏輯就沒有意義。”
　　在央視的經(jīng)濟(jì)人物典禮上，他說：“我有一個(gè)愿望，如果我遇到韋爾奇，我會(huì)向他請(qǐng)教。”
　　可當(dāng)韋爾奇真來中國和企業(yè)家交流時(shí)，他卻又缺席了。有人問他為什么，張瑞敏回答：“就是聽貝克漢姆講三天三夜，也解決不了中國足球上不去的難題。”
　　張是老三屆的知青，說出這樣的話一點(diǎn)都不奇怪，就像他的理論帶有濃濃的中國特色一樣，很多他這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家都被打上了毛的烙印，即便是他們從來沒有覺察過。
　　有人問過張瑞敏，你的偶像是誰？他第一個(gè)想起的就是松下幸之助。這位松下公司的創(chuàng)始人有著“經(jīng)營之神”的美譽(yù)。
　　其實(shí)，張瑞敏今天的成功和30年前另一位偉人的一句話有關(guān)：1978年10月，鄧小平赴日本訪問，參觀松下電器展覽室時(shí)，講解員把一盤燒麥用微波爐加熱后，請(qǐng)鄧小平觀看。誰都沒有想到，鄧拿起一個(gè)燒麥看了一下放到嘴里，令人們大吃一驚。他邊吃邊說：味道不錯(cuò)，微波爐很好。
　　隨后他說了那句影響中國企業(yè)家的話：“你講社會(huì)主義比資本主義優(yōu)越，就要比人家管理得更好。”
　　張瑞敏的成功證明了中國人也能做好管理。