【導(dǎo)語】在越來越平的世界里，錢包并不是那么鼓的中小企業(yè)，同樣可以以有限的預(yù)算獲得最佳的立足點，問題的關(guān)鍵在于它們是不是善于“四兩撥千斤”。

　　商業(yè)世界里的無數(shù)案例都在證明企業(yè)“大未必佳”的道理，盡管規(guī)模的龐大具有眾多優(yōu)勢，比如營銷預(yù)算寬裕，品牌知名度高，流通渠道可靠等，然而大多數(shù)企業(yè)成功的保證還是在于其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或卓越的服務(wù)，卻并非取決于公司的規(guī)模。

　　英國的維珍航空公司就是最好的一個例子。

　　上世紀(jì)80年代中期，維珍大西洋航空只有一架二手的747飛機，卻在與大巨頭英國航空公司競爭，那時英航擁有龐大的機群和闊綽的營銷費用，是希斯羅機場不折不扣的老大。而憑借著精準(zhǔn)的定位和靈活的政策，將有限的錢投向正確的領(lǐng)域，維珍航空最后還是取得了成功，盡管直到今天，維珍也沒有成長的像美國航空或是美國聯(lián)合航空那么龐大。
其實企業(yè)處于中小規(guī)模時，還意味著對客戶更貼心更包容，且更為機動和靈活。上海奈趣爾家紡公司總經(jīng)理張文新對此觀點非常認(rèn)同，“中小企業(yè)寧愿壓縮公司利潤，大力扶持經(jīng)銷商，幫助他們盈利，因為從長遠(yuǎn)來看，保證了經(jīng)銷商的利益，才能使企業(yè)獲得發(fā)展。”

　　奈趣爾家紡公司旗下花雨傘品牌于1955年由美國著名高爾夫運動員阿諾帕瑪先生創(chuàng)立，誕生之初便以“休閑、浪漫、時尚”的風(fēng)格示人，自來到中國，就一直由上海奈趣爾家紡公司代理。

　　張文新所提到的“大力扶持”，在花雨傘品牌的一些特殊招商政策中可以得以印證，其中有一項措施與其他家紡企業(yè)頗不相同，即公司輸出管理，與符合條件的經(jīng)銷商一起開店，通過施行聯(lián)營的方式，降低經(jīng)營商的投資風(fēng)險，當(dāng)門店盈利，公司方再退出經(jīng)營管理。據(jù)介紹，花雨傘崇明店就是采取該種運營方式，得到了經(jīng)銷商的認(rèn)可和信任，門店的經(jīng)營情況也非常好。

　　當(dāng)然，像任何行業(yè)的中小規(guī)模企業(yè)一樣，花雨傘在激烈競爭的環(huán)境下，同樣面臨著開拓市場難的問題，要解決這個難題僅僅靠靈活機動的招商政策顯然還不夠。張文新認(rèn)為，全國撒網(wǎng)的“圈地”式市場拓展并不利于企業(yè)的發(fā)展，同時對加盟商也是不負(fù)責(zé)任的，在當(dāng)前尚未出現(xiàn)引導(dǎo)消費，只是滿足消費的家紡業(yè)消費環(huán)境背景下，將重點市場做強做精才是擴大市場的要點。

　　依據(jù)這一思路，花雨傘將重點培育以上海為中心的直營市場，湖北武漢、山西長治、浙江等現(xiàn)有的強勢市場以及例如江西、安徽等尚未形成品牌壟斷的市場。在各類市場的區(qū)域選擇方面，花雨傘則充分考慮加盟商的生存能力及營利空間，將地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境作為最主要的標(biāo)準(zhǔn)，譬如適當(dāng)回避商場力量較為強勢的地區(qū)。并配合大量的廣告支持以及門店裝修支持等扶持措施。在不同區(qū)域采取相適應(yīng)的開店模式，譬如在浙江就有花雨傘品牌的綜合店。

　　有針對性的選擇市場，是中小企業(yè)尋求發(fā)展的一種聰明的商業(yè)技巧，而耐得住寂寞，敢于“跑馬拉松”，則是中小企業(yè)“四兩撥千斤”最樸實有效的方法。從目前家紡行業(yè)內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)來看，能保持耐心做品牌的案例卻很少見。

　　美國零售業(yè)排名第一的服裝品牌GAP是“馬拉松式品牌發(fā)展理念”的堅定維護者，該品牌于1969年由一對美國夫妻創(chuàng)立，目前在全球有3200多家門店。在品牌運作的過程中，GAP沒有急于去開更多的門店，而是每年開幾家店，慢慢的發(fā)展。2010年11月，GAP在上海開了第一家門店，其實當(dāng)時這個國際品牌在中國還只有僅僅四家門店而已。

　　顯然，GAP并沒有單純將網(wǎng)點數(shù)量作為衡量品牌發(fā)展的指標(biāo)，而是重在發(fā)掘市場的深度。

　　在越來越平的世界里，對于錢包并不是那么鼓的家紡行業(yè)中小企業(yè)來說，GAP所信奉的道理依然適用。終端門店數(shù)量對于品牌占領(lǐng)市場份額固然重要，而提升單店營利能力，同樣可以以有限的預(yù)算獲得最佳的立足點。