諾貝爾經濟學獎得主羅伯特-奧曼曾經說過這樣一句話：“一切悲劇源于不當的激勵。對于所有經濟體，最根本的問題都出在激勵機制上。”
　　
　　情況的確如此，有許多的領導都非常重視激勵，但大多數的激勵沒有取得實際效果，甚至是適得其反。這是因為什么呢？一個很重要的原因是我們的激勵機制出了問題。要么過于依賴物質獎勵，要么獎勵的方向錯了。
　　
　　我們先來看下面這樣兩個案例：
　　
　　案例一：物質獎勵不是萬能的
　　
　　有這樣一個國有企業，老板十分推崇嘉獎，厭惡扣罰。他認為管理就是為了讓大家“干好活”，如何讓大家干好活呢？就是對那些“干好活”的單位和員工實行嘉獎。所以，這個老板喜歡向下面的員工作出許諾：“干好了這批活，嘉獎！”每當說出這句話，老板都會有“控制一切”的感覺，下面的員工也很歡喜。但是，這個企業管生產的調度卻常常抱怨下面“不干活”，即使是一些日常的生產作業計劃，下面也常常以各種理由推脫。為什么會這樣呢？一位員工說出了心里話，這是為了引起上層領導對“這批活”的重視，以便再次得到“嘉獎”。
　　
　　為了鼓勵員工的創新和奉獻精神，給予適當的獎勵是應該的，但不能把“獎勵”作為員工“干活”的等價物。你越是依賴獎勵，下屬越是依賴獎勵。最終的結果是，不獎勵就不干活。
　　
　　美國管理學家拉伯福曾經有這樣的一個研究發現：你不會得到你所希望的、要求的，你會得到的是你所獎勵的。他認為，要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵。
　　
　　拉伯福的觀點讓許多人深受啟發，也因此“誤導”了許多人。“獎勵什么，就得到什么。”但實際的情況是：你獎勵什么，不一定就能得到什么。
　　
　　案例二：不要偏離了你的方向
　　
　　有一個國有企業的老板非常重視安全工作，常常為安全上的事情大發其火，但還是斷不了發生一些不應該發生的事故。這是為什么呢？就是因為老板的獎勵有問題。有一次，一個車間發生了意外事故，車間主任率領人員及時趕到現場，大家奮勇爭先，處置及時得當，沒有造成更大的損失。車間主任以此向上“邀功”，老板對他們的“救火”行為表示贊賞并進行了嘉獎。
　　
　　事故發生的原因是什么？責任人受到了教育和處罰沒有？所有的這一切都被一個“嘉獎”掩蓋了。“放火”無罪，“救火”有功。
　　
　　如果你的問題不斷，如果你的目標不能有效地實現，你就要考慮你的獎勵是不是“獎”錯了方向。就如拉伯福曾經說過的，人們很容易掉入這樣的陷阱：獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B.
　　
　　結論：激勵的兩個條件
　　
　　那么有效的激勵是什么？有效的激勵不是獎勵，也不是“胡蘿卜加大棒”。有效的激勵要滿足以下兩個條件，一是你的激勵是對方所需要的，人們愿意為此而付出；二是你的激勵方向是正確的，人們的付出是你所期望的。
　　
　　就如羅伯特。奧曼說的：“要提供合適的激勵機制，驅動人們去做你想讓他們做的事，但與此同時，也讓他們能滿足自己的需求。”
　　
　　一切悲劇源于不當的激勵，你要想避免悲劇的發生，就要建立正確的激勵機制。