制訂行動計劃
　　
　　經理人是實干者，他們的任務就是執行。知識在轉化為行動之前，對于經理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經理人必須規劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點（check-in-points）以及應該怎樣安排自己的時間。
　　
　　首先，經理人要通過提出下面的問題來確定自己想要得到的結果：“在未來一年半到二年的時間里，企業期望我做出哪些貢獻？我要致力于取得何種結果？時限有多長？”然后，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織內能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
　　
　　行動計劃是關于意愿的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛，而應當經常對它進行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商業環境、市場狀況的變化，特別是企業內部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修訂。制訂書面計劃時，應當預先考慮到它需要一定的靈活性。
　　
　　此外，行動計劃還必須創建一個對照期望來檢驗結果的體系。高效經理人通常會在行動計劃中設置兩個檢查點：第一個安排在計劃時段的中間點，比如一年半的計劃會在第九個月設一個檢查點；另一個則安排在計劃時段的終點和制訂下一個行動計劃之前。
　　
　　最后，行動計劃必須成為經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機構、企業、還是非營利組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。
　　
　　據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會為每一場戰役制訂好作戰計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多。如果沒有行動計劃，經理人就會成為事件的俘虜。隨著事件的發展，如果不設置檢查點對計劃進行檢查，經理人就無從知道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的干擾事項。
　　
　　行動
　　
　　把計劃轉化成行動的時候，經理人必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下面，我們對其進行逐一討論。
　　
　　承擔決策責任在下述內容沒有確定之前，決策就不算達成：
　　
　　誰對決策的執行負責；
　　
　　最后期限；
　　
　　哪些人會受到決策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；
　　
　　必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。
　　
　　大量的組織決策碰到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。例如，30年前，我的一個客戶在快速成長的日本市場上失去了領導地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員，這個合作伙伴的產品規格用的是公制而不是英制——從來沒有人傳遞過這個信息。
　　
　　定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的內容，包括從行動結果到決策背后的假設等所有事項。
　　
　　關于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關鍵而又最難制定的。對于這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：這些決策當中真正成功的只有三分之一；另有三分之一結果平平——既不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經理人了解這一點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結果（一般在決策作出的六到九個月之后）。如果發現決策沒有達到預想的結果，他們并不會武斷地下結論說是當事者沒有履行結果；相反，他們會認為是自己犯了錯誤。
　　
　　同時，經理人出于對公司、對同事應負的責任，也決不會讓無所作為的員工占據著重要的崗位。績效不理想也許不是員工自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級別和工資水平的某個崗位上去。不過，當事人很少做出這種選擇，這些人通常會自愿離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權的存在，對公司的作用是很大的，因為這可以鼓勵人們離開安穩、舒適的崗位，去接受有一定風險的新職務，而公司的績效，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。
　　
　　系統化的決策評估，還是一個強大的自我發展工具。經理人對照自己的期望來看決策的結果，可以發現自己的長處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還常常可以領悟到決策之所以沒有產生成果，是因為他們沒有為這個工作配備合適的人選。把最優秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作。可是許多經理人都輕視了這項工作，原因之一是這些最優秀的人已經忙得不可開交了。系統化的決策評估還可以揭示經理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領域。在這些領域里，聰明的經理人不會自己去做決策或者采取行動，而是授權給別人去做。這樣的領域對任何人來說都是存在的，世界上沒有全能的天才經理人。
　　
　　大部分有關決策的討論，都假設只有高級經理人才會進行決策，或者只有高級經理人的決策才重要。這是一種危險而錯誤的看法。事實上，從專業人員和一線主管開始，組織內的每個層級都會有決策。在知識型組織里，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是一項至關重要的技能。所以，在知識型組織里，必須把這項技能公開傳授給所有的員工。
　　
　　承擔溝通責任高效經理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
　　
　　切斯特。巴納德（Chester Barnard）1938年出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計人員）的事情。結果是，他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經理人都明確自己所需要的信息，然后主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。
　　
　　專注于機會優秀的經理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我們不能粉飾太平。然而，解決問題不管多么有必要，都不會創造成果，充其量只會防止遭受損失而已。只有利用好機會，才能產生成果。
　　
　　因此，對高效經理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內外系統地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業發展的契機？”具體地說，經理人可從下面七種情境中搜尋機會：
　　
　　1、本企業、競爭對手或者行業內某次意外的成功或者失敗；
　　
　　2、市場、流程、產品或者服務的現狀與理想狀態之間的差距（例如，19世紀的造紙業只關注每棵樹中可以制成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機會）；
　　
　　3、流程、產品或者服務的創新，不管它們是發生在企業內部、企業外部，還是行業內部或外部；
　　
　　4、行業結構或者市場結構的變化；
　　
　　5、人口統計學動向；
　　
　　6、思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；
　　
　　7、新知識或者新技術。
　　
　　高效經理人還要確保問題不會凌駕于機會之上。在大部分公司里，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大災難，否則在機會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何去解決問題。
　　
　　對機會的專注還涉及另一個重要方面——人員配備。高效經理人把最優秀的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成員每隔半年編制兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出整個企業內績效最為突出的人員。然后對每個成員列出的所有清單進行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優秀的人員與最佳的機會進行匹配。順便說一下，日本的大企業或者政府部門把這種匹配當作人力資源的一個主要任務，這種做法也是日本企業的重要優勢之一。