從紐約的通用電氣公司到洛杉磯的迪士尼公司，全美國(guó)的公司里都垂著一塊絲絨幕簾，把營(yíng)銷派人士和管理派人士分隔開(kāi)來(lái)。

      這是一個(gè)難解之謎。“營(yíng)銷太重要了，”惠普公司的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)說(shuō)，“不能把它留給營(yíng)銷人員。”

      另一方面，營(yíng)銷對(duì)于管理派來(lái)說(shuō)又過(guò)于復(fù)雜，特別是管理派幾乎都沒(méi)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，而且對(duì)營(yíng)銷定律一無(wú)所知。

      兩者間的鴻溝

      鴻溝變得越來(lái)越寬了。對(duì)于一個(gè)在商業(yè)或體育上想要取得成功的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它嚴(yán)重削弱了內(nèi)部凝聚力。

     “人人為我，我為人人”的古老箴言很難在當(dāng)今美國(guó)企業(yè)的辦公室走廊里聽(tīng)到了。

      在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營(yíng)銷派始終處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)。這對(duì)公司、對(duì)他們各自的職業(yè)、對(duì)顧客，甚至對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)都沒(méi)有好處。

      德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Deloitte)最近對(duì)歐洲5個(gè)國(guó)家的217位企業(yè)高管做了深入訪問(wèn)。根據(jù)事務(wù)所的報(bào)告來(lái)看，“絕大多數(shù)的CYE CEO認(rèn)為他們的企業(yè)機(jī)構(gòu)明白營(yíng)銷的角色，而我們調(diào)查的其余高級(jí)管理人員和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)此表示堅(jiān)決反對(duì)”。

     《財(cái)富》雜志夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年，出版社列出了“75本書(shū)，教你了解商業(yè)中你必須了解的事”。

      這75本書(shū)中有幾本是有關(guān)營(yíng)銷的?顯然，營(yíng)銷并不是你要了解商業(yè)所必須了解的事情之一，因?yàn)闋I(yíng)銷類的書(shū)籍并沒(méi)有被列入其中。

      杰克·韋爾奇(Jack Welch)，這位被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“20世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO在他的兩本暢銷書(shū)作《杰克·韋爾奇自傳》(Straight from the Gut)和《贏》(Winning)中提到了有關(guān)營(yíng)銷的哪些內(nèi)容呢?

      幾乎沒(méi)有。

      然而，他寫(xiě)了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容，“人力資源主管應(yīng)該是企業(yè)機(jī)構(gòu)中第二重要的人”(確實(shí)是一個(gè)忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26個(gè)月的首席營(yíng)銷官)。

      杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。當(dāng)然其中的一個(gè)原因是，他不必為營(yíng)銷問(wèn)題擔(dān)憂，因?yàn)橥ㄓ秒姎庖呀?jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌了。

      如果讓韋爾奇先生掌管克萊斯勒(Chrysler)，那結(jié)果就不一樣了。

      我們的同情心vs.我們的財(cái)政

      作為營(yíng)銷派，我們的同情心與營(yíng)銷執(zhí)行人員同在。但是我們的財(cái)政又依靠那些聘用我們?yōu)楣�司提供營(yíng)銷戰(zhàn)略的公司執(zhí)行官。

      作為營(yíng)銷咨詢，我們很高興(也很痛苦)要和不同行業(yè)的幾百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我們，通常是這些CEO列出公司正面臨的問(wèn)題，通常也是這些CEO來(lái)決定是否接受我們的建議。

      那么我們?yōu)橹�提供�?zhàn)略咨詢的公司的營(yíng)銷派在哪里?他們基本都坐在會(huì)議桌的一邊，另一邊坐著公司的管理派。在這兩方之間就是那塊絲絨幕簾。

      我們寫(xiě)這本書(shū)就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來(lái)，為鴻溝的兩邊架起橋梁，幫助營(yíng)銷派理解管理派，也幫助管理派理解營(yíng)銷派。

      教育首席執(zhí)行官

      作為營(yíng)銷咨詢，你也許以為我們很多時(shí)候都在為客戶的營(yíng)銷項(xiàng)目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。但事實(shí)并不是。我們花很多時(shí)間把營(yíng)銷規(guī)則教給管理派。

      大部分CEO都極為聰明。一個(gè)昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落。當(dāng)CEO明白了營(yíng)銷可以(以及無(wú)法)做到的事情，CEO常常就明白了該怎么做。

      不幸的是，那些極為聰明的CEO們同樣對(duì)營(yíng)銷有一個(gè)極為歪曲的認(rèn)識(shí)。

      要糾正那些想法是很困難的，因?yàn)閾碛泻軓?qiáng)邏輯性的左腦思維管理派對(duì)營(yíng)銷的所有認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)的。

      營(yíng)銷不是“常理”，也不是很容易就學(xué)會(huì)的。如果它是，那么也不必聘請(qǐng)首席營(yíng)銷官了。讓公司的那些“常理”思維的管理派來(lái)負(fù)責(zé)商業(yè)營(yíng)銷事務(wù)就好了。

      一個(gè)個(gè)公司接連陷入困境，是因?yàn)樗鼈兤赣昧藢W(xué)識(shí)和常識(shí)都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對(duì)營(yíng)銷知之甚少或一無(wú)所知。

      就拿克萊斯勒公司來(lái)說(shuō)。2006年，克萊斯勒的銷售業(yè)績(jī)下滑了7個(gè)百分點(diǎn)，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒(Daimler)最終在2007年把公司交給賽伯樂(lè)資產(chǎn)管理公司(Cerberus Capital Management)的原因之一。

      賽伯樂(lè)接下來(lái)做了什么?它們聘用了家得寶(Home Depot)前任首席執(zhí)行官羅伯特·納德利(Robert Nardelli)，帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。

      納德利先生專長(zhǎng)什么?據(jù)報(bào)紙報(bào)道稱，他是一個(gè)“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家。

      克萊斯勒計(jì)劃減少13 000個(gè)工作崗位。納德利先生對(duì)此管理方法發(fā)表了看法：“如果我們能做得更快、更有效率，這也是我們想要做的CYE，我們就能夠做到。”

      不夠快?不夠有效率?那是克萊斯勒的問(wèn)題嗎?每一個(gè)營(yíng)銷派都知道克萊斯勒的問(wèn)題是什么。它不是一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的問(wèn)題，也不是價(jià)格問(wèn)題。

      請(qǐng)說(shuō)出一個(gè)購(gòu)買(mǎi)克萊斯勒汽車的理由。我們說(shuō)不出來(lái)，你能嗎?

      克萊斯勒有一個(gè)營(yíng)銷問(wèn)題

      讓克萊斯勒汽車更便宜、更快，并不能解決問(wèn)題。相對(duì)來(lái)說(shuō)，克萊斯勒的售價(jià)已經(jīng)比豐田(Toyota)、本田(Honda)和日產(chǎn)(Nissan)汽車便宜了。

      當(dāng)首席執(zhí)行官意識(shí)到營(yíng)銷問(wèn)題時(shí)，他的日子就不是很好過(guò)了。要成為一個(gè)CEO，你必須要熱愛(ài)你的企業(yè)并表達(dá)你對(duì)公司品牌永久的忠誠(chéng)。

      即使是一個(gè)外行人也必須對(duì)公司的品牌頂禮膜拜。

      正如納德利加入克萊斯勒時(shí)說(shuō)的那樣：“這樣做不僅僅與財(cái)政相關(guān)，這關(guān)乎把讓人無(wú)限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應(yīng)有的地位。”

      如果你連問(wèn)題都沒(méi)有認(rèn)清，又如何能解決問(wèn)題?營(yíng)銷派會(huì)認(rèn)為克萊斯勒是一個(gè)“讓人無(wú)限崇拜”的品牌嗎?

      梅賽德斯–奔馳(Mercedes-Benz)還差不多，但是克萊斯勒呢?

      從一個(gè)營(yíng)銷派的觀點(diǎn)來(lái)看，大部分克萊斯勒品牌簡(jiǎn)直一團(tuán)糟。克萊斯勒是什么?是并不昂貴的PT漫步者(PT Cruiser)，還是昂貴的克萊斯勒300?

      道奇(Dodge)是什么?是便宜的轎車?還是昂貴的卡車?或者反之亦然?

      然而根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線產(chǎn)品，用它們的品牌名來(lái)做營(yíng)銷。

      幾年前，在克萊斯勒收購(gòu)美國(guó)汽車公司(American Motors)時(shí)，那家公司也是一團(tuán)糟。唯一具有較強(qiáng)認(rèn)知度的美國(guó)汽車公司品牌是吉普(Jeep)[即使在當(dāng)時(shí)，美國(guó)汽車公司也認(rèn)為它們的吉普經(jīng)銷商同樣應(yīng)該出售鷹牌(Eagle)客車]。

      收購(gòu)之后，被克萊斯勒保留下來(lái)的美國(guó)汽車公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了歷史的停車庫(kù)里。

      交易中的兩種不同“措施”

       一種是管理式措施，另一種是營(yíng)銷式措施。

       1998年，戴姆勒–奔馳(Daimler-Benz)以360億美元的價(jià)格買(mǎi)下克萊斯勒。《國(guó)際論壇先驅(qū)報(bào)》(International Herald Tribune)稱其為“在全球汽車工業(yè)的未來(lái)藍(lán)圖上具有里程碑意義的一次交易”。

      這聽(tīng)起來(lái)像什么?對(duì)我們來(lái)說(shuō)，聽(tīng)起來(lái)像是典型的左腦管理式措施。

      右腦營(yíng)銷式措施恰恰相反：一家德–美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車?

      直覺(jué)上，它對(duì)營(yíng)銷毫無(wú)意義。

      它對(duì)財(cái)政也沒(méi)什么意義。把克萊斯勒在一樁復(fù)雜的交易中出售給賽伯樂(lè)資產(chǎn)管理公司后，根據(jù)我們的估算，當(dāng)時(shí)戴姆勒花費(fèi)的360億美元只值16億美元了(最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價(jià)值減記為零)。

      為什么克萊斯勒的收購(gòu)案對(duì)戴姆勒來(lái)說(shuō)成了一場(chǎng)災(zāi)難?因?yàn)樗�是一個(gè)并不了解營(yíng)銷重要性的管理派所做的決定。

      管理派(以及他們的合并–收購(gòu)聯(lián)盟)想把兩家公司捆綁在一起以取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過(guò)這樣的方式，以爭(zhēng)取更大的潛在市場(chǎng)。

      確實(shí)如此。但是營(yíng)銷派會(huì)指出，這類合并會(huì)毀了品牌。戴姆勒–克萊斯勒是一個(gè)缺乏可靠性和鮮明意義特征的汽車公司。戴姆勒–克萊斯勒如何在這樣一個(gè)弱勢(shì)的基礎(chǔ)上建立它的品牌呢[就像要把可口可樂(lè)(Coca-Cola)和伊士曼·柯達(dá)(Eastman Kodak)合并起來(lái)生產(chǎn)一個(gè)叫可口–柯達(dá)的聯(lián)合大企業(yè)一樣]?

      低價(jià)vs.高價(jià)

      左腦邏輯思維的管理派想要做業(yè)績(jī)，所以他們強(qiáng)調(diào)的是降低成本和大規(guī)模生產(chǎn)。

      右腦直覺(jué)思維的營(yíng)銷派想要建立品牌。通常建立一個(gè)品牌最好的方法是讓產(chǎn)品的定價(jià)高過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣你的品牌就能獲得一個(gè)“產(chǎn)品更好”的認(rèn)知。

      例如，星巴克(Starbucks)、紅牛(Red Bull)、絕對(duì)伏特加(Absolut)、灰雁伏特加(Grey Goose)、勞力士(Rolex)、雷克薩斯(Lexus)、梅賽德斯–奔馳、博士(Bose)、戴森電器(Dyson)、依云(Evian)、Grey Poupon芥末醬、高迪瓦巧克力(Godiva)和其他很多品牌。

      高價(jià)不一定不好。品牌的其中一個(gè)釋義是讓顧客愿意出比購(gòu)買(mǎi)同類商品更多的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)。

      如果消費(fèi)者在同類產(chǎn)品的選擇中不愿意花更多的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)你的品牌，那么你不能算真正擁有一個(gè)品牌，你有的不過(guò)是一個(gè)有名字的商品而已。

      聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)早期的歷史說(shuō)明了管理式方法和營(yíng)銷式方法的區(qū)別—換句話說(shuō)，是價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之間的區(qū)別。

      早期，聯(lián)邦快遞試圖與航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者艾莫瑞空運(yùn)公司(Emery Air Freight)打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。聯(lián)邦快遞的每一項(xiàng)服務(wù)(隔夜送達(dá)、次日送達(dá)、三日送達(dá))都比艾莫瑞相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用要低。

      但它的戰(zhàn)略并沒(méi)有奏效。在頭三年里，聯(lián)邦快遞損失了2 900萬(wàn)美元。

      之后，企業(yè)家弗雷德·史密斯(Fred Smith)改變了品牌營(yíng)銷手段。他聚焦到“隔夜送達(dá)”服務(wù)上，并把廣告預(yù)算提高了5倍，在廣告中打出了品牌標(biāo)語(yǔ)“絕對(duì)、肯定為您隔夜送達(dá)”。

      接著，驚人的轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了。聯(lián)邦快遞主導(dǎo)了隔夜送達(dá)業(yè)務(wù)并且成為比艾莫瑞更大的企業(yè)。

      諷刺的是，聯(lián)邦快遞從未放棄它的次日送達(dá)和三日送達(dá)業(yè)務(wù)。你仍然能在它的提單上看到這些服務(wù)。

      但從認(rèn)知的角度來(lái)看，聯(lián)邦快遞仍然是“隔夜送達(dá)”的快遞服務(wù)。

      擴(kuò)張vs.縮減

       在評(píng)估公司的戰(zhàn)略時(shí)，管理派和營(yíng)銷派就成為分開(kāi)的兩極。

      左腦思維的管理派的第一個(gè)想法就是擴(kuò)張業(yè)務(wù)。在家得寶，納德利先生的第一個(gè)舉動(dòng)就是通過(guò)收購(gòu)約25家批發(fā)供貨商來(lái)擴(kuò)張它的建材供應(yīng)業(yè)務(wù)(家得寶最終出售了此項(xiàng)業(yè)務(wù))。

      右腦思維的營(yíng)銷派的第一個(gè)想法常常是聚焦。如果你無(wú)法在消費(fèi)者的心智中代表一個(gè)東西，你就無(wú)法建立一個(gè)品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務(wù)或具備一種特有的屬性。

      如果聯(lián)邦快遞當(dāng)時(shí)聘用了一個(gè)堅(jiān)持“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)CEO，那么今天的聯(lián)邦快遞會(huì)是什么樣呢?也許和克萊斯勒是同樣的處境吧。

      讓我們把這塊絲絨幕簾收起來(lái)，讓我們的管理派了解營(yíng)銷派，也讓營(yíng)銷派了解管理派。