對于家紡行業來說，電商無疑是一個最重要的渠道。由于家紡線下經營成本高，導致家紡毛利高、凈利低、平效低。而線上依靠無限的SKU、由于其信息溝通便捷和數據易于積累，在零售體驗和洞悉消費者上有著先天優勢。這樣的優勢也在各家紡品牌電商銷售中也得到展示：博洋家紡線上渠道銷售已經占到整體品牌銷售的45%，毛利率超過40%;富安娜2012年線上銷售額已經達到2.2億元，毛利率超過50%。

　　但電商也讓家紡行業的渠道面臨重大的挑戰，核心就是家紡的渠道管控。家紡電商如何保證線上渠道的有序經營?它們又如何與線下經銷商協調利益?電商又對家紡的生產領域產生了什么影響?且看本期家紡行業的供應鏈調查。

　　“30%增長的時代已經一去不返了!”這是富安娜董事長林國芳對家紡行業的時評。盡管市場潛力巨大，盡管人口紅利依舊，盡管社會消費品零售總額依然增長，但家紡行業走向低谷的事實，正尷尬地擺在市場環境大格局的對立面。

　　雖然沒有運動品這般慘烈，但銷售增長的乏力和成本的剛性已將家紡品牌們逼上變革的道路。以成本和銷量為核心的“企業推動型”供應鏈已經不合時宜，而以柔性和終端零售為核心的“需求拉動型”供應鏈將是家紡企業們變革的方向。

　　電子商務，作為一個新型的銷售渠道，由于其信息溝通便捷和數據易于積累，在零售體驗和洞悉消費者上有著先天優勢。近兩年各大家紡品牌的電商業績甚為驚艷，在家紡業的變革中，電商渠道必然舉足輕重。因此，我們從電商的角度，試著挖掘家紡企業變革中有價值的信息。

　　水星家紡：靈活生產， 和諧管控

　　水星與羅萊、富安娜、夢潔類似，走的是“設計—生產—分銷+直營”的模式，且其電商渠道也是直營。水星家紡電商總監王彥會告訴《天下網商·經理人》記者，強大的生產能力和生產的靈活性是水星的優勢，也給水星的電商業務帶來兩大好處：一是產品線很寬，且層次清晰，從中低端到高端，不同消費階層的人都能在水星天貓旗艦店上找到合適的產品;二是不怕超賣，能夠快速補貨。

　　王彥會舉了就近的一個例子：水星家紡的一款被芯參加天貓某活動，有一天超賣了4000多件，但他并沒有停賣，而是要求線上人員繼續銷售，隨后打電話給生產部門，要求其加班生產，當天晚上便已將貨補上。

　　除了生產能力，貨品流通被水星視作線上運營的另一個關鍵。一般來說，貨品流通通常需要注意兩點：一是線上線下貨品的沖突;二是線上不同渠道間貨品的調配。

　　說到解決線上線下沖突，家紡行業內的幾大品牌做法各不相同。富安娜、博洋將線上線下的貨品區隔，羅萊則創立了線上專屬品牌“羅孚”，并淡化了“羅萊”品牌產品的線上銷售，而水星實行的是靈活的線上、線下貨品調配。

　　具體來說：水星會打造部分線上專供款，同時也將線下產品放到線上，但同款貨品不同時出現在兩個渠道上。當線上大活動時，線下貨品會大量上線，SKU數會從一千左右暴增至兩三千;當日常銷售中出現滯銷款時，可以通過線上線下渠道的互換來清貨。許多線下的滯銷款在線上被打造成爆款，而線上的滯銷款到線下后，由于消費群體的差異，也能夠改善銷售。

　　從目前現有的線上貨品流通形式來看，主要有三種常見的貨品流通形式：一是直發，即所有貨品從自有倉庫里發出;二是入倉，如進駐京東、當當等平臺，需要將貨送至平臺倉庫再由其發出;三是特賣渠道，如唯品會。

　　王彥會認為同一款產品，在三個渠道上的分配是一個難題，尤其考驗著家紡這類季節屬性極強的產品，一般來講，特賣渠道的周期可能會長達50天，若產品賣不掉退回來就是庫存。在消費需求日趨動蕩的今天，合理配貨是對電商運營人員的一大考驗。

　　水星家紡目前的線下終端超過3000家，是渠道最廣的家紡品牌。無論是線上還是線下，水星都以“和諧”作為渠道管理的宗旨，站在分銷商的角度思考，并盡量保證他們的利益。對于線上分銷渠道，水星更側重于溝通和培養，主要從六個方面展開：一是直通車、產品知識方面的培訓;二是為了保持公司統一形象，給予分銷商頁面設計的幫助;三是推出針對分銷商的活動;四是提供專屬分銷商的專供產品，且不同的分銷商做區隔，用產品引導其成長;五是返利、贈貨等獎勵政策;六是幫助分銷商引流，為其做推廣、投鉆展等。

　　羅萊家紡：關注庫存結構，提升終端銷售

　　作為目前上市家紡企業中的大哥，羅萊家紡旗下品牌眾多，擁有羅萊、羅孚、羅萊兒童、雪堡、Escada、歐戀娜、素琦、雪瑞丹、優家等不少業內知名的子品牌。2013年上半年，羅萊電商業務突破一億元大關，同比增長30%～40%，增速稱不上快。為了平衡線上線下利益沖突，羅萊高層表示：未來，線上業務將以“羅孚”品牌為核心，逐步淡化“羅萊”品牌的產品。

　　目前，羅萊將更多的精力放在線下。2012年羅萊的存貨額增長20%，截至2013年上半年，存貨絕對額大致為5個月備貨，占收入的20%，尤其是在3月份大促結束后，滯銷款占庫存比增加。

　　為了優化庫存結構，提升零售能力，羅萊制定了由短期至長期的三項策略：一是建設換貨平臺，并與銀行溝通以給予加盟商支持;二是減少訂貨會時間，減少首單比例，建立訂貨能與生產周期相匹配的需求拉動型渠道;三是花兩到三年時間完成供應鏈一體化項目，力求提高供應鏈反應速度，空置20%左右產能以提高翻單能力。

　　富安娜：視電商為國際化通道

　　富安娜的產品以豐富的花型和張揚的色彩為調性，在家紡產品中的辨識度相當高。其創始人兼董事長林國芳本人就是一個花型設計和色彩調配的狂熱愛好者。在他的極力推動下，富安娜將繼續以 “藝術家紡”的設計理念來應對行業危機。

　　在個性化和差異化方面，富安娜已經走在了其他家紡品牌的前面。鮮明的特色使其培養了一批發燒友級的消費者，這給品牌帶來兩大益處：一是設計主要集中在印花工藝上，這潛在地降低了生產對面料種類的需求，使得生產成本下降;二是發燒友級的消費者購買頻次高，且對價格不敏感，使得產品的獲利能力較高。低成本、高溢價是差異化能夠帶來的直接效益。

　　富安娜尋求變革的另一動作是“大家居”戰略，簡單地說就是“家居一體化”，即產品線不再局限于傳統的家紡，而是向家居裝飾的所有產品擴展，線下終端追求一站式購物的“家居生活館”模式。富安娜營銷總監翁興志表示，未來在富安娜生活館，不僅可以買到家紡、床墊、沙發等日常軟裝產品，甚至能買到家居包、絲巾等產品。

　　羅萊是最早試水大型“家居館”的家紡品牌，但據我們觀察，其“家居館”的經營效益一般。所以，對于富安娜的大店策略，我們持觀望態度。

　　作為富安娜的另一戰略重點——電商渠道，目前的收入已經占品牌整體收入的12.6%。在嚴格區分線上線下貨品后，兩個渠道的利益沖突基本解決。林國芳透露，電商渠道不僅是富安娜銷售擴張的動力，還將是國際化的窗口;目前，富安娜已經打通了亞馬遜、eBay等國際電商市場，未來將把富安娜產品推向世界。