相較于美系或韓系品牌，臺灣的電腦及智慧型手機(jī)設(shè)計(jì)并不遜色，甚至更令人欣賞，但近期臺灣品牌的市場表現(xiàn)顯得有點(diǎn)悶，不禁讓人默認(rèn)產(chǎn)品制造能力并不等于品牌打造能力，畢竟品牌是存在于消費(fèi)者的心目中，不在工廠。
　　當(dāng)然，營銷工具運(yùn)用的好壞，會直接影響到品牌在市場上表現(xiàn)，這其中最大的關(guān)鍵在于使用者出發(fā)點(diǎn)。
　　最普遍的在于營銷工具常被挪用來提升短期業(yè)績，但卻不見得可以同時累積品牌資產(chǎn)，甚至是犧牲了品牌的形象與價值，讓生意可持續(xù)成長(sustainablegrowth)成了幻覺，一些過去及現(xiàn)在正在衰敗的品牌，都不免陷入這條營銷死胡同。
　　營銷有三個作用
　　許多人納悶為何連策略大師MichaelPorter開設(shè)的顧問公司都會破產(chǎn)，其實(shí)這也沒什么好奇怪的，畢竟影響品牌經(jīng)營成敗之因素，不會只有產(chǎn)業(yè)競爭策略一個層面。筆者從品牌經(jīng)營的角度認(rèn)為，營銷工具必須同時發(fā)揮差異、取信與累積三個作用，三者循序漸進(jìn)，并且環(huán)環(huán)相扣，就像洋蔥皮一樣，由里到外，層層包覆，并且相互強(qiáng)化，所以我們戲稱它為“洋蔥理論”。
　　品牌印象源于差異化作為
　　就品牌經(jīng)營策略而言，毫無疑問的，最核心以及最優(yōu)先的部份是“差異”策略，尤其是后發(fā)品牌，這個部份就是洋蔥的最里層，這些年來臺灣的舒酸定牙膏、美粒果、85度C咖啡、大陸的農(nóng)夫山泉、凡客誠品、統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的異軍突起，都是些筆者認(rèn)為最經(jīng)典的成功案例。
　　在進(jìn)行差異化策略時，實(shí)務(wù)上最常見的錯誤有三：
　　1.首先是欠缺清晰的品類識別。經(jīng)營者在面對績效壓力與市場誘惑時經(jīng)常會把持不住，心存多多益善，導(dǎo)致目標(biāo)市場模糊，最終淪為一家雜貨店，殊不知，消費(fèi)者永遠(yuǎn)只會選擇各個品類的第一名，品牌經(jīng)營者不能只想工廠能夠生產(chǎn)什么，若沒本事在一個品類中出類拔萃的話就千萬不能輕易涉入，因此，Sony品牌的挑戰(zhàn)應(yīng)在于它到底是代表電視、投影機(jī)、相機(jī)、攝影機(jī)、隨身聽、音樂、游戲機(jī)、手機(jī)、還是電腦。
　　2.做不好這個差異化工作，就急著去花錢上市新產(chǎn)品及打廣告。廣告其實(shí)只不過是一個溝通工具，重點(diǎn)是能為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)特價值的品牌主張是什么，廣告只能錦上添花，卻無法讓死的變成活的。若硬著頭皮上陣，廣告成果通常也會是好景不常，徒留一場空歡喜。可口可樂先前的酷果汁失利，以及后來的美粒果成功，便是個好例子。
　　3.流于孤芳自賞。品牌經(jīng)營者只停留在討論差異化策略而已，接下來實(shí)務(wù)上的產(chǎn)品線設(shè)計(jì)精神，卻無法呼應(yīng)或是欠缺對應(yīng)的消費(fèi)者溝通作為，畢竟差異化策略只是個打造品牌形象的一張藍(lán)圖罷了，若少了洋蔥理論中的“取信”作為，就不易贏得顧客的認(rèn)同。
　　藉由取信作為塑造品牌印象
　　“取信”作為的主要角色與價值，就是如何能讓消費(fèi)者相信，品牌設(shè)定的差異化策略是真的。這通常要透過4P策略來實(shí)現(xiàn)。
　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的層面上，有些是天條，不能違背，這是品牌成功的大前題，例如使用方便性(user-friendly)。康師傅速食面及包裝茶能夠在大陸市場創(chuàng)造奇跡的關(guān)鍵，就是把大家吃的、喝的都予以方便化(常溫保存以及開罐即飲)。
　　這在幅員廣大以及便利店不普遍的大陸市場愈顯得重要，反觀在大陸市場，需要低溫保存以及再加熱才能食用的各式低溫香腸，市場成長就顯得很受限。
　　經(jīng)營者不能只想工廠能夠生產(chǎn)什么，一味追求生產(chǎn)，就像是在開品牌經(jīng)營的玩笑。
　　其次，經(jīng)營者必須掌握到產(chǎn)品對消費(fèi)者的真實(shí)價值，iPhone的成功關(guān)鍵在于蘋果團(tuán)隊(duì)成功預(yù)見了消費(fèi)者的溝通需求并不局限在語音。臺灣人是吃土雞的肉，到了大陸，當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者卻是只喝雞湯；臺灣人把香腸當(dāng)菜吃，大陸人卻把香腸當(dāng)休閑點(diǎn)心吃；大陸人花在月餅禮盒的成本恐是月餅成本的好幾倍。
　　做消費(fèi)品就必須先想到消費(fèi)者的獨(dú)特需求是什么，不能只想工廠能夠生產(chǎn)什么。
　　在產(chǎn)品策略上最常犯的錯誤是，在既有產(chǎn)品銷量仍達(dá)不到基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)模時，便開始依賴增加新產(chǎn)品來提升業(yè)績，這類新產(chǎn)品若仍隸屬于相同品類就還好，若是開始跨入到不同品類，甚至于使用不同品牌名稱那就可能非常不妙。
　　當(dāng)一個產(chǎn)品的銷量達(dá)不到基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)模時，它就極可能會變成是個賠錢貨，因?yàn)楫a(chǎn)品制造欠缺效率以致生產(chǎn)成本將居高不下，許多生意開銷例如物流、通路及媒體費(fèi)用又都是固定的。
　　當(dāng)既有產(chǎn)品達(dá)不到設(shè)定目標(biāo)時，理應(yīng)優(yōu)先改良原有產(chǎn)品。另起爐灶，無論是從企業(yè)運(yùn)營效率或是建立消費(fèi)者品牌印象的角度，都會把事情復(fù)雜化。iPhone的2、3、4、5系列發(fā)展就完全符合這個營銷法則；BMW3、5、7系列各自不斷升級，也有異曲同工之妙，反觀國產(chǎn)的智慧型手機(jī)以及轎車的復(fù)雜產(chǎn)品線就常讓人摸不清腦袋。